Webinaire 6 novembre 2020 : « Le port au cœur de la crise : vulnérabilité ou résilience ? » - Synthèse courte des échanges

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Le webinaire est ouvert par Madame l’Ambassadeur Christine Moro, Déléguée à l’Action extérieure des Collectivités territoriales du Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères.

 

Introduction Christine Moro

 

Idée 1 : En Méditerranée, les enjeux locaux s’entrecroisent avec des objectifs plus généraux  liés à une vision globale de l’organisation des échanges et des relations interculturelles qui les sous-tendent.

Idée 2 : Les relations entre la ville et le port sont des enjeux d’aménagement urbain, de développement économique local, d’inclusion sociale, et de préservation de la qualité de l’environnement. Le pire à éviter est un développement parallèle et non concerté, voire antagonique.

Idée 3 : De par leur rôle économique et leur fonction de portes d’entrée et de sortie des marchandises, les ports urbains sont très impactés par les changements de toutes natures, notamment quand ceux-ci réduisent leur champ opératoire ainsi que leurs capacités opérationnelles.

Idée 4 : De nouvelles complexités territoriales se dessinent autour du pivot portuaire, la crise mondiale ayant révélé les risques liés à une trop grande dépendance d’un lieu de production unique pour les produits dits stratégiques, ce qui induit un risque majeur de rupture d’approvisionnement.

 

Première session - Le port, acteur résilient de l’approvisionnement

 

Jordi Torrent, Directeur de la stratégie du Port de Barcelone,

 

Idée 1 : La crise du COVID n’est pas la première disruption à laquelle  les ports sont confrontés.  Les disruptions sanitaires, technologiques, et commerciales sont de plus en plus fréquentes car le monde est plus interconnecté. Le port, pour être ce port résilient, s’adapte et se prépare à ces disruptions qui ne s’arrêteront pas. Un des facteurs de résilience du port de Barcelone repose beaucoup sur la diversification de l’activité, des clients.

Idée 2 : Les pays asiatiques sont mieux préparés, pour des raisons culturelles, économiques ou politiques, pour affronter ces crises. Une des conséquences de cette crise est peut-être notamment que la prééminence asiatique va se consolider encore plus.

Idée 3 : La digitalisation va se globaliser et se développer non seulement dans le secteur logistique et portuaire mais aussi de façon plus générale.

Idée 4 : La Covid sera un accélérateur des tendances déjà observées en Europe et en Méditerranée depuis 2008 lors de la crise financière. Cette crise, a montré l’importance des ports qui sont des acteurs critiques en ce qui concerne la création des richesses dans la ville.

 

Olivier Lemaire, Directeur général de l’Association internationale Ville-Port. AIVP,

 

Idée 1 : La population mondiale s’urbanise de plus en plus, avec, en 2020, 60% de la population mondiale urbanisée. Par ailleurs, cette population devient de plus en plus littorale, en se concentrant dans les zones d’activités des villes portuaires. Plus de 90% des échanges mondiaux continuent à transiter par les ports.

Idée 2 : A partir des années 70/80, le trafic maritime explose. L’atelier du monde, la Chine, a accéléré le mouvement. Si, dans les années 2010, on observe un léger infléchissement, qui correspond à la crise économique et financière, la croissance portuaire globale continue d’augmenter très fortement.

Idée 3 : La taille des navires augmente proportionnellement tandis que l’emprise foncière des ports s’est considérablement élargie, ce qui ne va pas sans poser des problèmes à la ville, notamment des problèmes d’intégration sociétale ou de nouvelles attentes citoyennes. Il faut parvenir à concilier toutes ces contraintes.

Idée 4 : Un outil fondamental de communication entre les opérateurs portuaires et les populations mitoyennes est le Port Center. Les crises sont autant de circonstances permettant aux ports de tenir leur rang d’acteur engagé auprès des citoyens, renforçant ainsi le lien entre un acteur territorial et les citoyens qui vivent sur le territoire concerné.

 

Frédéric Dagnet, Directeur Prospective et Evaluation Ville-Port au GPMM.

 

Idée 1 : La crise sanitaire a mis en relief le rôle des ports dans la chaine internationale des transports. Cette crise a démontré que les sociétés humaines n’ont pas forcément besoin de mobilité pour survivre, mais qu’elles ne peuvent pas, en revanche, se passer de la mobilité des marchandises.

Idée 2 : Contrairement aux aéroports où l’activité s’est effondrée du jour au lendemain, l’ensemble des ports du monde a continué à fonctionner, certes en mode dégradé. Une des conclusions de cette crise est que la résilience de l‘activité des ports se rattache au fait que non seulement ils sont insérés naturellement dans l’économie mondiale en tant qu’acteurs de la mondialisation des échanges, mais aussi fortement intégrés dans un tissu local.

Idée 3 : Le GPMM s’oriente vers une diversification de son activité, atout fort face à ce genre de choc, même si son modèle économique reste très dépendant du vrac liquide (hydrocarbures). Aujourd’hui, cette tendance fait s’engager le GPMM, comme les autres ports français, vers d’autres relais de croissance tels que les conteneurs et de nouvelles sources de valeur comme la logistique, les remorques, les voitures, les énergies alternatives au pétrole, les secteurs du numérique, l’immobilier tertiaire et logistique. Ces sujets ne représentant plus seulement de la valeur en millions de tonnes, mais en ressources, en chiffres d’affaires, en activités liées à un territoire, et donc en emplois. Ils conduisent à définir de nouveaux indicateurs de l’activité portuaire.

Idée 4 : Dans ce contexte de crise, les ports ont joué un rôle d’agilité dans la chaine de transport international. C’est ce que fait le GPMM  en promouvant l’agilité avec la démarche smart port qui s’applique à la digitalisation des secteurs portuaire et logistique, à la transition énergétique, à l’application des solutions de report modal (multi-modalité fluviale, maritime et ferroviaire) et à la dimension de port citoyen, qui informe et qui devient ainsi plus lisible.

 

Alberto Capatto, Directeur de l’innovation, du développement et de la durabilité au Porto Antico di Genova. 

 

Idée 1 : La crise devient une opportunité pour diversifier et réactiver l’activité économique du littoral avec le télétravail et avec la fourniture de nouveaux biens et services. Cette ouverture oblige le port à se diversifier.

Idée 2 : Le Porto Antico de Gênes a fait preuve d’agilité et de réactivité afin de proposer des solutions alternatives face à la, crise sanitaire : espaces sous-utilisés mis à la disposition des personnes isolées pour les accueillir, sociétés de catering contribuant à la réalisation et à la distribution de repas,  transporteurs sollicités pour appuyer les entreprises… 

Idée 3 : Concernant l’appui aux dispositifs sanitaires, le Porto Antico est devenu, de fait,  un élément de la chaine sanitaire destiné à lutter contre la Covid 19, en travaillant avec la Région Ligurie.

 

Deuxième session -  La sécurisation des flux : relocalisations et espaces portuaires

 

Claire Charbit,  Cheffe de l’Unité Dialogues Territoriaux et Migrations. Centre de l’OCDE pour l’entrepreneuriat, les PME, les Régions et les Villes.

 

Idée 1 : La crise ouvre une nouvelle façon de penser la globalisation, en axant la réflexion sur les dépendances économiques. Elle offre une opportunité pour penser la transformation du fonctionnement de la globalisation, notamment au niveau territorial, avec des différentiels majeurs selon les territoires, du fait de leur spécialisation dans les échanges internationaux. Les régions capitales sont les plus touchées avec des impacts forts sur les activités culturelles et touristiques. Le modèle des métropoles portuaires, avec un affranchissement progressif de la tutelle de villes et des régions limitrophes, ne peut être conçu sans penser globalement la ville et son hinterland, donc en relation étroite avec une gouvernance renouvelée.

Idée 2 : L’attractivité territoriale s’observe à travers la mesure de l’internationalisation qui s’applique aux régions et aux territoires avant de concerner les Etats. Sur ce point, la vision traditionnelle des décideurs locaux est souvent réduite au développement des exportations et des investissements, alors qu’il y a d’autres « cibles » de l’attractivité territoriale, au-delà des investisseurs et des visiteurs, comme les talents et les formations qui permettent leur émergence. Toutefois, une coordination au niveau national concernant la stratégie internationale des régions reste essentielle.

Idée 3 : Des outils permettent d’assister les politiques de relance et de trouver des leviers pour de nouvelles stratégies pour revivifier la globalisation. Même si la crise n’a pas eu pour effet d’interrompre toutes les chaines de valeur (marchandises des ports), elle a gelé d’autres chaines de valeur (aérospatial, tourisme), ce qui a généré un impact sur « les connexions » entre les personnes, entre les entreprises, entre les régions et entre les pays. Suivant la méthode originale dressée par l’OCDE, quatre familles de « connexions internationales » ont été identifiées : connexions humaines (visiteurs, touristes, migrants), connexions d’affaire (import/export, investissements directs étrangers), connexions de connaissance (chercheurs étrangers, co-brevetage international, centres d’innovations) et connexions d’infrastructures (hubs de transport, logistique). Ces familles permettent de dresser les profils d’internationalisation des régions françaises, qui sont tous différents, et autorisent à déterminer des marges d’amélioration, car c’est au sein de ces connexions que la crise a généré des ruptures.

Idée 4 : La question de la dépendance vis-à-vis des ressources essentielles peut engendrer des stratégies telles que la diversification des fournisseurs, une gestion des stocks moins en flux tendus et des relocalisations. Dans le cas de la relocalisation liée à la souveraineté des biens essentiels, le projet peut être national, car il s’agit d’être capable de produire à nouveau sur le territoire des activités qui étaient off-shorées à l’étranger. Si l’on suit d’autres objectifs, tels que celui de l’emploi, la relocalisation doit être ciblée territorialement. Cependant, les observateurs considèrent que cela fausse la concurrence, qu’il n’y a pas vraiment d’effet au niveau national et, enfin, que les entreprises qui délocalisent ne relocalisent pas forcément sur leur territoire initial.

 

Marie Baduel, Directrice Stratégie AVITEM 

 

Idée 1 : Les ports participent au processus de relocalisation à travers leurs opérations d’aménagement et de renouveau urbain. Aujourd’hui, l’offre de relocalisation industrielle et logistique permet de s’engager sur une autre voie de réaménagement qui pose la question de la disponibilité foncière. L’aménagement de ces espaces pourra prendre plusieurs formes, à l’intérieur des ports grâce au foncier disponible (Marseille-Fos), à l’extérieur sous la forme de zones industrielles (port Tanger-Med), dans le cadre d’un réaménagement de voisinage (3ème arrondissement de Marseille) ou enfin à travers la production d’un foncier pour l’implantation d’entreprises à risques. Ces pistes que permet le foncier pour attirer les activités mettent en évidence l’implication de l’ensemble des acteurs (collectivités, promoteurs immobiliers jusqu’au citoyen).

Idée 2 : La diversification des activités portuaires est un enjeu qui est en mesure de redonner à la Méditerranée sa légitimité en termes de relocalisation de proximité. Elle consiste à suivre le port dans son évolution d’opérateur de flux vers une activité de développeur industriel et logistique, jusqu’à celle d’opérateur de services et de connaissances. La diversification prend plusieurs dimensions : dans le domaine logistique, les ports sont devenus des acteurs structurants dans la conception de systèmes territoriaux multimodaux de logistique, au croisement des flux internationaux et régionaux, en prenant en compte à la fois l’enjeu de diffusion des marchandises, mais aussi celui de la transition écologique avec le développement de systèmes logistiques potentiellement moins émetteurs de gaz à effet de serre. En matière d’innovation les démarches de type smart port ont permis d’engager des éco-systèmes d’acteurs avec des résultats probants sur la définition des besoins d’innovation, l’accélération de ces innovations, leur diffusion et leur industrialisation. En termes de fourniture de services aux entreprises, le port devient un moteur leur permettant réduire leurs coûts : cela concerne l’économie circulaire, les mutations vers des carburants alternatifs, la mise en réseau des savoirs et de la formation des salariés.

Idée 3 : La coordination/coopération territoriale à l’échelle méditerranéenne se structure avec le réseau des métropoles portuaires, à travers trois orientations : le renforcement de l’axe Europe/Afrique du Nord/Afrique subsaharienne, aujourd’hui fragilisé face à la concurrence Pacifique et qui se fera plus par des stratégies communes que par la concurrence intra-régionale ; la consolidation de la relation ville-territoire/port, avec les nouveaux aménagements de la ville sur les espaces portuaires en s’appuyant sur des écosystèmes d’acteurs locaux ; la mutation vers une économie éco-responsable. Celle-ci, déjà bien avancée grâce aux actions des plates-formes de coopération (AIVP, association MedPorts, ISEMAR, etc) devra se travailler dans une perspective qui doit rassembler les ports et les autorités locales, les collectivités locales, les acteurs territoriaux et la Commission européenne.

 

Barbara Bonciani : Conseil de la municipalité de Livourne, en charge du port, intégration ville-port, coopération et paix, innovation, université et relations internationales

 

Idée 1 : Livourne est le port principal de la Toscane, c’est un port classifié régional, dans le couloir tyrrhénien. La crise sanitaire a touché le port comme la ville, avec des implications sur la mobilité, la logistique, la consommation et les modes de vie des gens.

 

Idée 2 : Pour la ville, la stabilité sociale de la communauté locale est importante et la préservation de l'emploi est vitale pour garantir la stabilité. La ville, l'autorité portuaire et les différents groupements locaux ont travaillé ensemble pour faire face à ce problème très important.

Idée 3 : Le port de Livourne est l'un des principaux ports de transit de la Méditerranée pour les navires de croisière. La crise a donc été très profonde dans la ville de Livourne, et pas seulement pour le port.

Idée 4 : Face à la crise, la ville de Livourne, avec l'autorité portuaire, renforce les relations entre la ville, les institutions portuaires et les transporteurs. Depuis le début de la Covid 19, la ville et le port ont mis en place un cabinet de gestion de crise qui vise à soutenir les entreprises et les salariés dans les situations d'urgence pour les aider à faire face aux incertitudes générées par la pandémie.

 

Capitaine Aly Assem : Commandant de Port Saïd - East Port

 

Idée 1 : Le projet d’East Port Saïd est très récent, et en quelques années, il a réussi à se hisser au niveau des premiers ports mondiaux. Au démarrage du projet en 2004, et jusqu'en 2015, il n’y avait ni canal d'approche, ni zone logistique ni zone industrielle. L'arrière-pays était « un morceau de boue ». East Port Saïd est devenu l'un des principaux ports du canal de Suez. Il dispose d'une position stratégique, à la frontière de trois continents : l'Afrique, l'Asie et l'Europe. Cette position stratégique reste à exploiter de façon plus approfondie.

Idée 2 : Le port a consolidé sa position en termes de sécurité d'approvisionnement des territoires proches, de l'arrière-pays ainsi que des territoires plus éloignés. Pour cela, il  a fallu mettre en place, autour de la zone portuaire, un ensemble d’infrastructures exceptionnelles (création de 6 tunnels et de 5 ponts) tandis que les services publics ont également été mis à niveau.

Idée 3 : La crise s’est révélée être une opportunité de relocalisations, notamment industrielles, mais aussi relocalisations des zones de production de chaînes d'approvisionnement avec un coût logistique total considérablement réduit. Par ailleurs, le port d'East Port Saïd a entrepris un travail démesuré pour développer sa connectivité : connexions de l’ensemble des  méga projets égyptiens ainsi que les axes routiers stratégiques d’Afrique, en reliant l’embouchure du Canal de Suez avec des principales métropoles africaines : Dakar, Alger, Djibouti et Cape Town.

 

Mohamed Ouanaya : Directeur général du Port de Tanger-Ville

 

Idée 1 : Dans les années 2000, les autorités ont décidé de créer le port Tanger-Med, ce qui a donné l’occasion de transférer toutes les activités commerciales et de revoir l’interface du port urbain, Tanger-Ville. Dans le cas de cette reconfiguration qui a conduite à déplacer l’activité, donc à relocaliser les activités portuaires, en leur réattribuant un nouveau foncier portuaire. L’objectif recherché était de positionner la ville comme une destination phare du tourisme de croisière et de plaisance et de permettre à la ville de développer sa résilience territoriale au regard des aspects négatifs des activités commerciales et industrielles passées.

Idée 2 : Dans le cadre de la philosophie du projet, la complémentarité d’actions entre les espaces (entre les deux ports mais aussi entre les ports et la ville), puis avec l’impératif de résilience lié à la crise sanitaire, les autorités ont souhaité consolider plusieurs axes de valorisation des espaces : l’attractivité touristique de la ville, la durabilité du projet, la performance énergétique et la relance des manifestations événementielles internationales autour du port.

Idée 3 : La pandémie a finalement été, ou est appelée à être, le point de départ d’une nouvelle mobilisation, d’une nouvelle réflexion et surtout d’une nouvelle action sur la relation ville-port, dans le cadre d’une réflexion plus générale sur la résilience de la fonction maritime dans toutes ses déclinaisons. Le temps de la crise est un temps de mobilisation, un temps de réflexion également et qui cristallise les actions portées antérieurement. Ainsi, la reconversion complète du port de Tanger a insufflé une nouvelle dynamique de coopération entre la ville et le port. Si, dès le départ, le port de Tanger-ville s’était orienté de manière résolue pour être un smart port, la crise du Covid a accéléré cette réflexion, avec la mise en place d’un système de contrôle et d’enregistrement des passagers en « live », un système d’aide à la navigation et un système de vidéo-surveillance et contrôle d’accès.

 

Session 3 - La crise sanitaire est-elle un facteur de renforcement de la coopération entre plateformes portuaires ?

 

Paul Tourret : Directeur général de l’Institut Supérieur d’Economie Maritime (ISEMAR)

 

Idée 1 : la Méditerranée, par essence, par sa configuration de mer fermée, par les couloirs culturels historiques et par l’intégration économique est un espace naturel d’échange et de collaboration économique. Une idée émerge, c’est la capacité des ports méditerranéens à gagner des parts de marché par rapport aux ports du Nord de l’Europe. Or, c’est à peu près 75% du trafic européen qui est maitrisé par le Nord, et seulement 25% par le Sud. Gênes, Marseille et Barcelone ont réalisé depuis assez longtemps une association portuaire dont il n’est pas  toujours facile de dire ce qu’elle peut donner en termes de compétitivité ni en termes de concurrence. En revanche, des phénomènes de fusion dans les ports italiens amènent à plus de coopération.

Il est donc urgent de développer un marketing partagé et coopératif sur les actions à porter au niveau international, à travers par exemple, des solutions ferroviaires mutualisées, des politiques partagées, etc. Une autre approche consiste à s’interroger sur la potentielle concurrence des ports en eaux profondes qui se développent au sud de la Méditerranée et imaginer installer une coopération à partir de quelques hubs portuaires méditerranéens.

Idée 2 : En second lieu, la coopération méditerranéenne porte sur diverses activités industrielles précises. Concernant le « roulier », la coopération infra méditerranéenne devrait porter sur les autoroutes de la mer. Ces autoroutes de la mer représentent véritablement une partie du système sanguin qui relie les îles des différents pays mais aussi ses côtes. Concernant l’activité croisière, il s’agit bien de coopérer pour maintenir un marché dynamique et pour continuer à s’organiser, notamment face aux crises qui vont se multiplier en mettant en place des stratégies partagées : coopérations, capitalisation d’expériences et marketing collaboratif afin de vendre la destination Méditerranée. De même des stratégies permettant de faire face aux nombreuses critiques contre ce tourisme de masse propulsé par les croisières (Venise, Barcelone...) peuvent permettre d’avancer sur des solutions innovantes, principalement en matière énergétique.

Idée 3 : Enfin, les coopérations peuvent se construire sur bien d’autres sujets, qui insuffleront l’énergie du moteur méditerranéen. Telle la modélisation dans les économies portuaires de la  « vague chinoise » qui devrait les amener à collaborer pour introduire les nouvelles routes de la soie chinoises dans l’espace méditerranéen. Un autre champ de la coopération porte sur l’innovation technologique, le smart-port prenant de plus en plus d’importance. Ce chemin est sans doute le plus pertinent et le plus rapide dans le partage et l’innovation, l’objectif étant de réduire le décalage entre les deux rives, pour que les technologies de l’information portuaire servent véritablement à l’efficience du système.

L’atout de la Méditerranée est de disposer de grandes autorités portuaires, de ports qui ont une histoire structurée, de communautés nord-sud très connectées et de grandes compagnies qui sont autant d’acteurs privés dynamiques. Au final, la formule méditerranéenne consiste sans doute à assembler ce nord et ce sud forcément différents, d’avoir des potentiels de marché mais aussi des acteurs économiques. Pour accompagner le dynamisme des compagnies maritimes, de nouvelles technologies se développent pour construire un champ méditerranéen qui est à la fois un marché interne, une place de compétition, et un espace de développement.

 

Philippe Guillaumet : Directeur des projets européens et internationaux au GPMM

 

Idée 1 : L’idée de coopération permet de gagner rapidement en compétitivité vis à vis d’autres concurrents, positionnés au Nord de l’Europe et qui sont beaucoup plus importants. La Méditerranée a un sérieux besoin d’augmenter sa visibilité au niveau mondial. La représentation collégiale est fondamentale et la participation des acteurs locaux du transport maritime à la vie internationale devrait permettre de porter une voix méditerranéenne

Idée 2 : En premier lieu, la coopération bilatérale reste relativement aisée, mais son échec est souvent la résultante d’un manque de contenu concret dans cette coopération, sous peine de rester au niveau de l’intention. A cet égard, les exemples de gains générés par les processus de coopération sont nombreux et peuvent porter sur une programmation de développement concerté, avec des résultats probants en termes de croissance et de positionnement.

Idée 3 : La formation de clusters portuaires est un autre niveau de collaboration et il concerne souvent les ports de taille moyenne. Ce système de coopération n’est pas forcément un choix volontaire des acteurs, mais est souvent guidé par le marché.

Idée 4 : Le dernier niveau de coopération est celui qui est porté par les associations régionales, avec la recherche concrète de bénéfices réels et partagés. La taille de représentation de l’association est essentielle pour déterminer son rôle et son impact. Dans cette perspective, la MedPorts association, créée en 2018, représente à peu près 70% du trafic en Méditerranée, dans plus d’une vingtaine de ports. En termes de bénéfices apportés par ce dispositif, l’outil associatif est garant du partage de savoir dans le cadre de séminaires de travail.

MEDports est une association active qui se dote de réalisations très concrètes. Parmi celles-ci, on peut citer la création d’un séminaire de formation pour les jeunes cadres de l’association, activité qui associe la formation à la mise en réseau. De nombreux événements sont également organisés afin d’animer et de renforcer le réseau : brainstorming sessions, MEDports coffee, participation aux événements des partenaires tels que l’AVITEM, etc. La MEDports association continue à  interroger ses objectifs afin de rendre son action de coopération encore plus efficace. cette interrogation sera au cœur des thèmes  des prochains rendez-vous de l’association.

 

M. Provenciali : Secrétaire Général de l’autorité de systèmes portuaire de la mer Tyrrhénienne du Nord.

 

Idée 1 : La coopération commence en effet là où la concurrence n’a plus de réponse. Avant 2016, en Italie, chaque port italien était en concurrence avec les autres et cette concurrence était un véritable problème pour leur développement. La loi a changé et a structuré un réseau de ports. Les acteurs portuaires sont ainsi passés d’une concurrence à de la coopération, point essentiel avant même de discuter de coopération avec des ports internationaux. L’autorité portuaire de la mer Tyrrhénienne réuni les ports de Livourne, de Piombino, de Portoferrairo, de Rio Marina, de Cavo et de Capraia Island. Trois de ses ports sont des territoires très rapprochés et c’est donc très utile qu’ils fassent partie de la même autorité, en termes d’investissement, en termes d’attractivité du trafic, et en termes de partage des infrastructures publiques.

Idée 2 : Nous croyons en la coopération et le premier outil de la coopération réside dans les associations. Pourquoi les ports qui sont en concurrence devraient être dans les mêmes associations ? Pour partager des stratégies, des points de vue politiques vis à vis de la Commission Européenne, pour partager des stratégies technologiques et l’innovation. Dans toutes les associations, nous mettons de côté la concurrence car nous avons les mêmes objectifs à atteindre.

Idée 3 : Tous les ports historiques de Méditerranée se situent dans des villes historiques, ce qui explique que la relation entre les ports et les villes est très importante. A Livourne par exemple, le dialogue avec la ville est essentiel. L’avenir des ports, la stratégie pour demain, c’est de se concentrer sur l’environnement, le développement durable, l’économie verte, etc. Pour faire cela, nous menons des projets avec de nombreux ports. Nous sommes partenaires de projets européens et nous partageons des idées, des innovations, des stratégies, des technologies avec l’Espagne, la France, et il est important de coopérer avant tout avec ses voisins directs d’abord. La Méditerranée doit redécouvrir la nécessité de la coopération car, d’un côté il y a la mondialisation, d’un autre la crise de la covid et il est impossible pour les ports d’imaginer qu’ils pourront s’en sortir tout seuls.

 

Conclusion

 

Bernard Valero, Directeur général de l’AVITEM

 

Le virus n’a pas gagné contre les ports et contre le trafic maritime. Le trafic maritime a continué pendant la pandémie au service d’une double résilience : la résilience des villes, car il a permis aux gens de se nourrir, de se soigner etc, et il a permis également la résilience des économies nationales, territoriales, en continuant de les approvisionner.

Ce virus, dans bien des cas, a été un facteur d’accélération au niveau de la réflexion des uns et des autres sur le transport maritime, sur le rôle des plateformes portuaires, sur la relation entre la ville et le port, sur la relation entre les ports et il a été un accélérateur de mutations.

Sur la question de la relocalisation, la covid nous a tous fait réfléchir à l’opportunité de relocaliser un certain nombre de secteurs industriels ou de services sur nos propres territoires nationaux et notamment sur nos territoires portuaires.

Le port, acteur de la ville, acteur de l’urbanisme, acteur de la reconstruction des territoires, une réflexion accélérée également par cette pandémie.

On pourra enfin reconnaître que le virus aura eu au moins cette vertu de nous faire tous réfléchir sur la manière de surmonter la crise, la meilleure voie à emprunter dans cette direction étant celle de la coopération et du travail collectif et innovant.